Be Bankers

N ella crisi d’impresa occorre giocare d’anticipo, evitare di intervenire quando il dissesto è ormai divenuto irreversibile e non c’è altra strada che la liquidazione. Ne sono convinte le banche che, costrette in tutta fretta dai regolatori a liberarsi dei loro portafogli di crediti deteriorati - a luglio di quest’anno ammontavano a €28 miliardi rispetto al picco di 196 miliardi raggiunto nel 2015 - hanno imparato negli anni a gestire con maggiore attenzione le partite difficili dei propri affidati. In questo sono state aiutate da una legislazione finalmente lungimirante. La composizione negoziata, una sorta di chapter 11 all’italiana introdotta dal codice della crisi, sta funzionando. Al primo agosto di quest’anno, secondo i dati di Unioncamere, le istanze presentate erano arrivate a 5000 con una percentuale di successo che ha raggiunto il 23 per cento. Può sembrare poco ma intanto sono stati salvati in questo modo 43mila posti di lavoro. Accettare, con la composizione negoziata, di rendere esplicite le proprie difficoltà per contrattare una via d’uscita con i propri creditori ha richiesto anche un salto culturale al mondo delle imprese. Molte temevano che esporre i propri panni in pubblico avrebbe accelerato la loro crisi. Invece non è stato così. Ed ora con la seconda direttiva Insolvency il panorama regolamentare europeo aggiunge nuovi strumenti. Soprattutto la procedura di pre-pack destinata a consentire la preparazione della vendita dell’azienda prima della procedura formale dell’insolvenza e la sua esecuzione immediatamente dopo l’avvio della liquidazione. L’obiettivo, così facendo, è di ridurre la perdita di valore dell’impresa che normalmente si verifica quando si perde il requisito della continuità aziendale. È interessante sottolineare come l’industria finanziaria sia al lavoro per utilizzare queste nuove opportunità. Nell’intervista pubblicata in questo numero di Be Bankers, il direttore generale di AIFI, Anna Gervasoni, spiega che nel panorama del mondo private italiano sono attivi attualmente soltanto una decina di fondi turnaround, quelli che studiano le operazioni di riconversione aziendale. Ma al tempo stesso aggiunge che “la domanda è enorme”. È pertanto lecito aspettarsi per il futuro uno sviluppo consistente delle iniziative, sia quelle animate da fondi di private equity che quelle attivate dal credito cosiddetto opportunistico dove si incanalano gli obiettivi degli investitori con il maggiore appetito al rischio. L’industria dei servicer, così come si è strutturata finora, sembrerebbe un po’ ai margini di questi movimenti. Si è sviluppata negli ultimi anni nell’aiutare le banche ad espellere dai propri bilanci masse ingenti di crediti deteriorati. Ed oggi sperimenta, a malincuore, il venir meno di una parte consistente di quei flussi. Ma non si può dire che il suo destino sia segnato. Non si può escludere, ed anzi qualcuno lo sta già facendo, che quegli operatori diversifichino il proprio business e aggrediscano con maggiore decisione i portafogli UTP , dove i default non sono ancora in una fase conclamata. Potrebbero, in quel caso, mettersi al servizio delle banche desiderose di sfoltire quei portafogli anche per motivi regolamentari (eccessivi assorbimenti di capitale). Certo dovrebbero evolvere, attrezzare team capaci di gestire progetti di ristrutturazione, costruire storie che possano interessare nuovi investitori. Ma certamente, la capacità di intervenire in situazioni di difficoltà non gli manca. di Riccardo Sabbatini L’ EME R S I ON E ANT I C I PATA D E L L E C R I S I AT T I R A I L M O N D O P R I VAT E E C O S T R I N G E I S E RV I C E R A R I P E N S A R E A S É S T E S S I B E | B AN K E R S 1 Editoriale