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F ar crescere e trattenerepersonequa- lificate è tra le sfide più comples- se per qualsiasi realtà strutturata. Quandouna persona formata lascia un’organizzazione, esce un capitale che nes- sun bilancio registra. Eppure, inmolte realtà, il modo in cui le persone vengono valutate e valorizzate resta ancorato a impressioni soggettive o a rigidi indicatori di performan- ce che trasmettono falsa sicurezza in chi li adopera. Non è un caso che, secondo il report Betterworks State of Performance Enablement (2024), il 44% dei collaboratori giudichi un fallimento il proprio sistema di gestione della performance , contro il 12% dei dirigenti e responsabili delle risorse umane. LEGAL&T E CH #CareerFramework #PerformanceManagement #KnowledgeWork Alessandro Laspia Data and Innovation Strategist del dipartimento AIRD (Artificial Intelligence Research and Development) di Centro Studi Alma Iura. Il tema della gestione delle prestazioni lavora- tive, o performance management, è partico- larmente rilevante nell’ambito del knowledge work , vale a dire il lavoro di concetto, che è alla base dell’economia dei servizi. Già nel 1999, in un contributo diventato un riferi- mento della disciplina manageriale, Peter Drucker osservava che la produttività del lavoratore della conoscenza non è principal- mente una questione di quantità di output ma, almeno altrettanto, di qualità. Il valore generatoda chi, ad esempio, redige complessi pareri legali non si valuta contando le prati- che come pezzi su una linea di produzione. Proprio nei settori in cui il valore prodotto è più difficilmente attribuibile che altrove, è importante costruire percorsi di crescita e re- tention solidi, per ridurre il turnover e produr- re effetti concreti sull’intera organizzazione. VALUTARE IL LAVORO DI CONCETTO RICHIEDE CRITERI QUALITATIVI, COMPORTAMENTI OSSERVABILI E FEEDBACK CONTINUI: UN SISTEMA SNELLO, SOSTENUTO DA STRUMENTI DIGITALI, FAVORISCE LA CRESCITA PROFESSIONALE E RIDUCE IL TURNOVER. B E | B AN K E R S 77