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veranno a registrare una contrazione della performance e una perdita di competitività. Ciò porrà sempre più l’accento sull’efficien- za delle modalità di risoluzione delle crisi aziendali per garantire la tenuta ed il rilancio del sistema paese. Il ruolo degli strumenti di risoluzione delle crisi e dei diversi operatori, a partire dagli investitori, sarà fondamentale da questo punto di vista. Quali dovrebbero essere gli obiettivi da perseguire per un’efficiente risoluzione delle crisi aziendali? Sulla base delle evidenze empiriche e dell’e- sperienza professionale maturata, si ritiene che i seguenti obiettivi dovrebbero ispirare le modalità di risoluzione delle crisi aziendali al fine di massimizzarne l’efficienza: 1. reazione tempestiva ai primi segnali di un- derperformance; 2. definizione di credibili piani di rilancio o di liquidazione; 3. accesso a nuove risorse finanziarie e/o manageriali. Al fine di perseguire e raggiungere tali obiet- tivi non basta un buon impianto legislativo e regolamentare, occorre invece che si crei un circolo virtuoso tra legislazione, giurispru- denza, prassi di mercato, cultura aziendale e manageriale, deontologia professionale, approccio istituzionale, approccio sindacale ed investimenti dedicati. Come si presenta l’attuale contesto italiano in relazione al perseguimen- to ed al raggiungimento dei suddetti obiettivi? Da luglio 2022, in sostituzione della Legge Fallimentare del ’42, è in vigore il nuovo Co- dice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza. L’obiettivo primario di tale riforma è il man- tenimento della continuità aziendale per la salvaguardia del tessuto economico nazio- nale, perseguito principalmente attraverso l’anticipazione del rilevamento dello stato di crisi (early warning). Il legislatore ha introdotto l’obbligatorietà in capo all’imprenditore d’istituire degli ade- guati assetti organizzativi in grado di rileva- re tempestivamente la crisi dell’impresa e la perdita della continuità aziendale, responsa- bilizzando gli organi di gestione e di controllo ad intervenire rapidamente per attivare stru- menti efficaci di risanamento. Sempre ai fini del tempestivo rilevamento della crisi, sono stati introdotti sistemi di allerta interni attraverso l’intervento del collegio sindacale e sistemi di allerta esterni all’azienda attraverso l’intervento dell’A- genzia delle Entrate, dell’Inail, dell’INPS e dell’Agente della Riscossione. In aggiunta, è statomesso a disposizione del- le imprese unnuovo strumento di risoluzione della crisi: la Composizione Negoziata che consente di avviare un processo di ristruttu- razione principalmente in via stragiudiziale, favorendo la continuità aziendale e la rapidità dell’intervento. L’obbligatorietà di adeguati assetti organizza- tivi, la spinta per l’emersione anticipata della crisi con il coinvolgimento di segnalazioni esterne, la responsabilizzazione degli organi societari, la messa a disposizione di un più ampio ventaglio di strumenti costituiscono un contesto idoneo allo sviluppo di unmerca- to del turnaround anche attraverso gli investi- menti di fondi di private equity specializzati. Quali sono le recenti evoluzioni della regolamentazione bancaria? La normativa bancaria riflette la stessa evo- luzione compiuta dal Codice della Crisi di Impresa e dell’Insolvenza verso la tempestiva rilevazione dei segnali di underperformance. Agiscono nella stessa direzione il Calendar provisioning e le Linee Guida LOM emanate dall’EBA. Tale regolamentazione ha indot- to il sistema bancario a farsi parte proattiva nella gestione tempestiva delle situazioni di crisi anche attraverso la cessione dei crediti bancari verso aziende underperforming (UTP e Stage 2) o l’affidamento in gestione di tali crediti a servicer specializzati. 22 B E | B AN K E R S