BeBankers

sottopongono i loro clienti ad un maggior monitoraggio. Non dovremmo commettere l’errore di negare finanziamenti alle aziende con il potenziale per il successo, ma è fon- damentale mantenere alti standard di rigore quandoun’azienda non è in gradodi raggiun- gere i propri obiettivi. In tal caso, potremmo intervenire nuovamente a condizione di un cambiamento significativo. Negli ultimi anni tra l’altro le banche hanno evitato di assumere un’eccessiva concentrazione di rischi creditizi, soprattutto sulle scadenze medio lunghe, anche per evitare i costi di una stringente regolamentazione prudenziale. Certo. È difficile essere in grado di soddisfare tutte le esigenze di finanziamento di un’a- zienda. Anche se valutiamo positivamente una realtà e siamo interessati a sostenere il suo sviluppo, la nostra intenzione è quella di ottenere una quota d’inserimento com- presa tra il 10% e il 15%. Oltre questa so- glia, ci esporremmo a un rischio eccessivo e potremmo diventare dipendenti dal cliente. Parallelamente, cerchiamo di mantenere una relazione stabile con le nostre imprese. L’essenza della nostra collaborazione con Anthilia risiede proprio in questo concetto, quando riteniamo che un’azienda abbia so- lide prospettive, il nostro partner interviene a sostegno. Ad esempio, emettendo minibond o utilizzando il private debt come strumento per facilitare l’accesso dell’azienda ai mercati finanziari. Ma se invece l’evoluzione del credito fosse negativa? In presenza di mag- giori default, come verranno gestiti? Negli ultimi anni Banco Desio, al pari degli altri istituti di credito ha smaltito una massa imponente di NPL. Una discesa che, tra l’altro, ha coinciso con il suo arrivo alla guida della banca. Qualche numero? Alla fine del 2019 la banca aveva un NPL ratio intorno al 6%, a giugno di quest’anno la stessa percentuale si era in pratica dimezzata al 3% con una massa di crediti erogati salita nel frattempo da 10 a 12 miliardi di euro. Il risultato è stato ottenuto con una strategia non caratterizzata da maxi cessioni, bensì da numerose cessioni di perimetro limitato, costruite in base alle aspettative dei vari in- vestitori di volta in volta coinvolti. In questo modo si è ottimizzato il prezzo di cessione e si è potuto ottimizzare anche ciò che non è stato ceduto. Infatti, la riduzione di crediti deteriorati da gestire internamente (perché non ceduti), sommata ad una struttura in- terna molto specializzata, ha portato a per- formance di recupero significative: sopra il 10%di Gross Book Value (GBV) all’anno per le sofferenze e intorno al 30% per i crediti Unlikely To Pay (UTP). A L E S S A N D R O D E C I O CHI È In aggiunta gli istituti di credito sembrano più attenti a cogliere all’origine i segnali di difficoltà degli affidati e a intervenire tempestivamente. La qualità del credito dipende per il 40% dall’erogazione ma per il 60% dal monito- raggio, per cui è necessario seguire la po- sizione per capire se il cliente sta andando nella direzione giusta. Oggi addirittura clas- sifichiamo clienti con molta più puntualità e attenzione, questo ci consente di gestire le situazioni in modo più costruttivo rispetto a come dovremmo fare se, ai primi segnali di difficoltà, chiudessimo un occhio. Quindi dobbiamo attenderci una minore “produzione” di crediti deteriorati? Non credo che il nuovo contesto di cui abbia- mo parlato si riveli devastante perché, come dicevo, le imprese sono sia più solide, sia amministrate più efficacemente inoltre anche le banche sono gestite in modo più abile e Alessandro Decio, 57 anni, laureato all’Università Bocconi, sposato con tre figli, ha iniziato la sua carriera professionale a Londra presso Imi International (1990). Morgan Stanley e McKinsey sono state le successive tappe prima dell’arrivo alla EBRD (1994) ossia la European Bank for Reconstruction and Development, dove ha ricoperto anche la carica di Senior Banker, Agribusiness Team. Nel 2000 è entrato nel gruppo Unicredit dove ha svolto incarichi di sempre maggiore responsabilità, fino a ricoprire il ruolo di Group Chief Risk Officer. Nel 2016, dopo una breve esperienza come CEO di ING Italy, è stato nominato Amministratore Delegato e Direttore Generale di SACE dove è rimasto fino al dicembre del 2019. Da aprile 2020 è Amministratore Delegato e Direttore Generale di Banco Desio. 40 B E | B AN K E R S