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mondo del distressed, in cui il concetto di Capital Partnership diventa centrale: trova- re investitori, partecipare agli investimenti in una logica di skin in the game, assumere il mandato di recupero dei portafogli molti- plicando così la levaoperativa, inuna logica “win-win” abeneficiodella sostenibilitàdel contesto economico e finanziario e, conce- diamocelo, dellamarginalità dell’Industry. Migliorare la Produttività Èuna necessità imprescindibile, inun settore, al di là delle citate opzioni di allargamento del business, che nel suo ambito più tradizionale si sta avviando velocemente verso il consoli- damento e la maturità. Al di là dell’impatto diretto della tecnologia (di cui oltre), vi sono altri importanti ambiti di intervento: · l’uso sempre piùmirato di leve di responsa- bilizzazione, incentivazione, motivazione nei riguardi degli addetti al recupero at- traverso KPI mirati fino alle performance individuali, compartecipazione ai risultati di team, aumento dei livelli di autonomia degli operatori favoriti da sistemi più sofi- sticati di Performance Management; · logiche di clusterizzazione delle posizioni in gestione sempre più sofisticate, che per- mettano di gestire per unità organizzativa portafogli quanto più omogenei in termini di strategie e competenze; · un approccio di partnership con i provider esterni, sempre più coinvolti, responsabi- lizzati e misurati. Particolare rilevanza sta assumendo il cambio di paradigma nel rapporto decisivo con gli studi legali, con l’introduzione di metodologie di misura- zione delle performance, selezione e co-re- sponsabilizzazione sui risultati. Nel suo complesso, un cambio organizzativo a tutto campo per migliorare la produttività per addetto e le performances complessive degli operatori, in una logica di “industria- lizzare senza massificare”. Promuovere l’Innovazione Per molti versi è il vero game-changer in un settore che appare perfetto per la sperimen- tazione delle nuove logiche di DataAnalytics. Si individuano tre principali ambiti di messa a terra: · Efficientamento processi: interpretazione automatica dei testi (Document Intelligen- ce Automation) con l’ausilio del Machine Learning, ottimizzazione delle piattaforme IT di collegamento banca/servicer, esecu- zione automatizzata di mansioni ammi- nistrative prima a carico dei gestori sono esempi rilevanti di aree di miglioramento del cost-to-serve. · Miglioramento della user-experience: solu- zioni digitali che facilitano le procedure di pagamento,accessidirettidapartedeiclienti allebasi dati, totalepersonalizzazioneefles- sibilità della reportistica promettono di inci- dere molto sulle performance di recupero. · Supporto alle decisioni: la frontiera più avanzata, dove la macchina propone so- luzioni e indirizzi di intervento grazie a principi di Artificial Intelligence in relazio- ne a clusterizzazione e storia dei soggetti controparte, lasciando peraltro al fattore umano la scelta dell’opzione finale. Un percorso di innovazione certo impegnati- vo, con livelli di investimento rilevanti in fase di avvio ma sostenibili su base rolling. Una “Sarà decisivo studiare un modello di servizio basato su logiche di affiancamento nella gestione, e non di sostituzione tra servicer e strutture bancarie dedicate” frontiera avanzata di competenze, che se op- portunamente impiegata può trovare utilizzi virtuosi lungo tutta la filiera del credito, come citato in precedenza. Rivoluzionare la Gestione delle Risorse Umane Fattore abilitante e decisivo del percorso di trasformazione esposto in precedenza è una totale rivisitazione della gestione del capitale umano. Una rivoluzione che tocca competenze, cultura aziendale, meccanismi di attrazione e retention, percorsi di crescita e formazione: · Da professionalità basate su competenze legali e amministrative, pur integrate da importanti capacità negoziali, alla ricerca di data analysts, analisti finanziari, strut- turatori, esperti di Industry, di Real Estate. Un coacervo di esperienze diversissime da reperire, attrarre, far convivere, competen- do spesso con l’attrattività di operatori top dell’high tech e dell’alta finanza. · Lo sforzo di ridisegnare una cultura azien- dale capace di rivolgersi sia alle nuove professionalità che alle vecchie (comun- que indispensabili per alimentare il co- re-business). · Il passaggio a forme di incentivazione e co-partecipazione ai risultati spesso assai lontane dalle logiche di gestione di quella ancora significativa parte del personale proveniente dal sistema bancario. · Il disegno di carriere dinamiche, credibili solo alla luce di una reale evoluzione del modello di business. Insomma, una trasformazione nel suo com- plesso profonda, da portare a termine con le macchine inmovimento, ricca di sfide e di dif- ficoltà ma essenziale per far evolvere il ruolo di un’Industry chenonha certoesaurito la sua funzione. Unpercorso sul quale Intrum, come del resto anche altri operatori di settore, è da qualcheanno totalmente impegnata.Nel com- plesso, e inattesadi quantoci riserverà il futuro del nostro contesto economico e finanziario, un posto non male dove trovarsi a lavorare. B E | B AN K E R S 75