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Note 1 I tre punti indicati fanno riferimenti all’art. 3 del Decreto legislativo del 12/01/2019 n.14 che contiene a sua volta le modifiche apportate dal Decreto legislativo 147 del 26/10/2020 ed in ultimo le modifiche previste dal Decreto legislativo del 17/06/2022 n. 83 Articolo 2 entrato in vigore, come noto, il 15/07/2022. 2 L’accantonamento a copertura del credito (coverage) nello stage 3 è pari al 50-60% del GVD del Loan, mentre nelle situazioni caratterizzate da un aumento significativo del rischio, in cui si manifestano i primi segnali di crisi ma senza evidenza di perdita (stage 2), è intorno al 5-10%. 3 Quanto riportato è in compliance con quanto previsto dalle Linee Guida sulla gestione dei crediti deteriorati, di ECB (2017), dell’EBA (2018), di Banca d’Italia (2018) e sulle aspettative relative al livellominimo di copertura dei crediti deteriorati (cd calendar provisioning) introdotto nell’approccio di supervisione del MVUnel 2019 (Secondo Pilastro) e nella regolamentazione europea (Primo Pilastro) 2019. 4 Ad oggi il mercato italiano dei servicer si mostra molto concentrato, circa il 95% delle operazioni è riferibile a 7 operatori (6 intermediari finanziari ex art. 106 TUB e una banca specializzata) che nell’anno 2022 hanno gestito transazioni di NPE per € 40,2 miliardi e, per il biennio 2023/24, ci si attende gestiscano nuovi flussi NPE per un importo pari ad € 56 miliardi. 5 Fonte: PWC – The Italian NPE market: Brand New Day? ne di questo particolare interesse è da ricer- care nella recente trasformazione dell’univer- so degli stage 3 che, attraverso un massiccio processo di deleverage , ha determinato, così come richiesto dal Regulator 3 , la progressiva riduzione dei crediti deteriorati nei bilanci bancari eduna repentina evoluzione delmer- cato del credito a favore di credit servicer e investitori specializzati. Nel 2014, l’introduzione del Meccanismo di vigilanza unico (“SSM”) ha fatto emergere la complessiva fragilità del sistema bancario italiano; fragilità collegata alla qualità dell’at- tivo e all’adeguatezza patrimoniale. Apartire dal 2015, le Autorità di Vigilanza si sono con- centrate non solo nell’individuazione di un percorso volto a ridurre inmodo sostenibile i non performing loans (“NPL”) all’interno dei bilanci bancari ma anche nella definizione di linee guida e best practices per la gestione degli NPL. Nel 2015 lo stock di esposizioni non performing aveva raggiunto quasi Eur 350 miliardi, di cui Eur 200 miliardi classi- ficati come bad loans . A fine 2020, grazie all’incisiva azione di deleveraging promossa dalla BCE, il volume di NPL è sceso sotto Eur 100 miliardi, di cui solo Eur 49 miliardi classificati come bad loans . L’ evoluzione del mercato degli NPL, partita dal mondo dei bad loans , si è rapidamente estesa agli unlikely to pay (“UtP”) grazie so- prattutto al consolidamento dell’industria del debt servicing 4 che ha saputo sviluppare ed attrarre le competenze necessarie a servire un universo così complesso ed eterogeneo. La specializzazione dei servicer ha comportato la nascita di nuovi modelli di business che hanno presto scardinato vecchi paradigmi bancari generando così opportunità impren- ditoriali per capitali privati che, non dovendo rispettare i requisiti di capitale necessari per la costituzione di banche, si sono de facto sostituiti agli intermediari tradizionali in al- cuni comparti del credito (leasing, factor, hot money) e successivamente proposti almondo delle imprese come un canale alternativo di supporto alla crescita dell’economia reale. Nel corso del 2022, mentre lo stock di crediti stage 3 è continuato a diminuire (<Eur 70 miliardi), il totale dei crediti classificati stage 2nei bilanci delle banche è passatodaEur 141 miliardi (9%degli impieghi) a Eur 250miliar- di (14% rispetto ad una media europea del 9,8%), di cui circaEur 70miliardi sono relativi afinanziamenti congaranziapubblica (finan- ziamenti coperti da Mediocredito Centrale o SACE). Questi dati dimostrano, da un lato, la materialità del fenomeno e, dall’altro, l’ur- genza sistemica di convergere verso modelli gestionali coerenti e strutturati come fatto a partire dal 2015 per la gestione degli NPL. Vi sono indubbie similitudini e opportunità di continuità gestionale tra UtP e stage 2; questa circostanza indurrebbeapensare che ilmodel- lodi de-risking e credit servicing consolidatosi nel mondoUtP potrebbe rivelarsi adeguato ed efficace anche per il mondo stage 2 . Tuttavia, adun’analisipiùattenta,risultaevidentechevi sonoancheprofondedifferenze; inparticolare: · sono esposizioni tecnicamente in bonis , dunque non interessate dall’applicazione del calendar provisioning; · sono clienti adempienti con cui la banca, se dotata di un adeguato sistema di risk mo- nitoring, ha tutto l’interesse a mantenere una relazione commerciale. Fermandoci a questi due elementi, sembre- rebbe piùopportuno ragionare suunmodello inedito, incui lepartnership trabanchee credit servicer potrebbero avere un ruolo centrale. I credit servicer potrebbero supportare le ban- che, mettendo a disposizione dei propri part- ner tutta la tecnologia e le competenze di data management / data valorisation sviluppate in questi anni e strumentali ai diversi Istituti Finanziari per essere pienamente compliant alla normativa imposta da BCE. Lebanche, dal canto loro, dovranno inevitabil- mente aprirsi a nuovi modelli di partnership, basati non tanto sull’outsourcingdelle attività, ma piuttosto sull’internalizzazione di processi e strumenti sviluppati dai propri partner grazie alla continua condivisione dei dati disponibili. La capacità delle banche di elaborare ed uti- lizzare l’immenso patrimonio di dati a pro- pria disposizione sarà dirimente, non solo per adempiereagli obblighi imposti dallavigilanza prudenziale,maancheesoprattuttoperrestare sul mercato. Un tale patrimonio (basti pensare aisolidatitransazionali)andràmessoaservizio non solo delle proprie funzioni interne (in pri- misriskmanagement),madelleaziendestesse favorendo così l’implementazione degli ade- guatiassettiel’adozionedegliidoneistrumenti, dicuiilCCIIimponeall’imprenditoredidotarsi. B E | B AN K E R S 79