Be Bankers

N on ci mancava che questa… Proprio nel momento in cui l’industria del servicing è im- pegnata in una difficile tran- sizione verso un mercato maturo, la nuova onda di concentrazione in atto nel settore bancario può apparire come un ulteriore e non gradito elemento di complicazione: meno clienti, meno mandati, meno busi- ness. In realtà, un’analisi più approfondita e puntuale rivela che questo processo potrebbe rappresentare per i servicer stessi un’occasio- ne da nonperdere per rafforzare il proprio po- sizionamento in unmercato comunque ricco di opportunità con interlocutori di sempre maggiore standing. La storia recente dell’industry è nota: i ser- vicer nascono per lo più da una costola delle banche, a testimonianza di un “ legame di sangue ” che tuttora rimane. Lo scoppio della crisi degli NPL coglie le banche impreparate, le unità interne di recupero crediti sono sì ricche di professionalità specifiche ma lavo- rano su logiche prevalentemente di recupero giudiziale, il ricambio generazionale èmolto limitato, la distanza gerarchica dai vertici aziendali è grande. Gli Istituti reagiscono alla crisi rafforzando queste unità specializzate, ottenendo anche buoni risultati. In alcuni casi vengono cre- ate Divisioni ad hoc incentivate sulle per- formance, aumentano responsabilizzazione ed accountability, viene migliorato il livello di professionalità su alcune aree specifiche quali ad esempio la gestione delle posizioni secured di grande dimensione. Ma la reazione alla crisi non è ancora de- finitiva: le banche, anche sulla spinta dei regolatori, capiscono che la risposta strut- turale richiede un livello ancora maggiore di focus e specializzazione. È in questa fase che attraverso le operazioni di spin-off delle unità bancarie di recupero e le partnership con gli operatori specializzati locali e stra- nieri nasce l’industria del recupero come la conosciamo oggi. L’industry vive un momento di boom: ge- stione di stock massivi, esplosione delle operazioni di cessione di pacchetti di soffe- renze favorite anche dal varo delle GACS, il permanere di livelli di flusso di nuove soffe- renze quantitativamente rilevanti. Gli effetti sul derisking di sistema sono grandemente positivi, l’aiuto alla riduzione degli NPE nei bilanci bancari supera le aspettative e la col- laborazione con le banche è stretta e proficua. Ma il mercato evolve rapidamente: il supera- mento della crisi del cattivo credito, la ridu- zione dei flussi, i progressi fatti dalle banche fin dalla fase di concessione portano rapida- mente il mercato del recupero ad una fase di maturità. Ricerca esasperata dell’efficienza e individuazione di nuove aree di operatività capaci di allargare il revenue pool diventano i nuovi mantra per i servicer, impegnati in una non semplice evoluzione del modello di business resa ancor più necessaria dal ruolo sempre più rilevante della tecnologia. È in questo ecosistema stimolante ma cer- tamente non facile che il nuovo round di consolidamento bancario irrompe quale nuovo e in parte imprevisto elemento di cambiamento del panorama competitivo. Non solo, quindi, sforzi di mantenimento delle performance su portafogli più vecchi, individuazione emarketing di nuovi servizi, gestione degli impatti della tecnologia sui processi, ricerca di nuove skill da aggiungere e da amalgamare; ma anche interlocuzio- ni con controparti più forti, alle prese con processi di integrazione complessi, portatori di nuovi bisogni. Un mondo difficile per i servicer, ma anche un forte incentivo ad ac- celerare il processo di rinnovamento. IL CONSOLIDAMENTO BANCARIO APRE NUOVE OPPORTUNITÀ PER I SERVICER: DIMENSIONE, SPECIALIZZAZIONE E INNOVAZIONE DIVENTANO DECISIVE PER RAFFORZARE PARTNERSHIP E POSIZIONAMENTO COMPETITIVO. 20 B E | B AN K E R S