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Vediamo dunque, in sintesi, quali appaio- no ad oggi i presumibili maggiori impatti di tale sviluppo competitivo e quali sono le leve che i servicer dovrebbero attivare per posizionarsi al meglio nel nuovo contesto: · Meno clienti, più grandi e più forti: un mercato a valle più oligopolistico può apparire di primo acchito un naturale peggio- ramento della posizione competitiva. È però altrettanto vero che committenti più struttu- rati, più universali, con esigenze di gestio- ne su scala nazionale saranno in posizione di apprezzare sempre più servicer dotati di piattaforme industriali solide, capaci di assor- bire volumi rilevanti in tempi rapidi e track record documentabili. La selezione naturale che il risiko innesca dal lato dei servicer può rappresentare un’opportunità per chi ha già dimensione, governance e compliance da grande player. Al contempo ciò potrà rap- presentare una nuova barriera all’ingresso per nuovi operatori, a protezione di chi già opera nel mercato con professionalità. Certo ci potrà esseremaggiore pressione in termini di fee e strutture commissionali, ma le nuove efficienze e i benefici della tecnologia dovreb- bero consentire almondodei servicer di gesti- re la tematica. La partita si giocherà peraltro più sulla struttura che sul livello delle com- missioni: schemi maggiormente legati alle performance effettive e mandati pluriennali a volumi predeterminati potranno allineare gli interessi delle parti. · Supporto nella gestione delle complessità: le operazioni di integrazione presentano su larga scala, come noto, evidenti problemi di complessità, che non risparmiano certo il seg- mento degli NPE. Portafogli cartolarizzati, cambi di controllo degli originator, business plan da rivedere rendono difficile la fase di transizione. È inoltre prassi comune che inoc- casione dei processi di concentrazione venga accelerata l’attività di derisking, tipicamente tramite cessione di portafogli, cartolarizza- zioni, fondi di apporto: operazioni che si traducono in nuovi mandati e nuove masse in gestione per gli operatori specializzati. Il supporto di un servicer indipendente e spe- cializzato rappresenta in questo contesto un asset di valore che il risiko rende piùprezioso, non meno. · Nuovi approcci al recupero: la concentrazione dei player implica anche una concentrazione delle posizioni debitorie con due principali implicazioni: unamiglior capacità di intervenire sulle singole posizio- ni con meno presenze al tavolo negoziale e più potere di intervento del singolo istitu- to; ma anche una crescente difficoltà della banca ad aumentare l’esposizione verso il cliente in difficoltà per non aumentare ec- cessivamente la concentrazione di rischio. Cambiano dunque le opzioni di intervento, prevalentemente verso soluzioni più artico- late e sofisticate, anche con il coinvolgimen- to di nuovi partner, ambito che costituisce il bread and butter dell’operatività dei servicer più evoluti. · Accelerazione verso le nuove frontiere: come discusso in precedenza, i servicer stan- no cercando di ampliare il campo di azione sia in termini di asset class (risalita a monte verso UTP, Stage 2, high risk), di finanzia- rizzazione più sofisticata (connessioni con il mondo del Private Capital), di tecnologia (valorizzazione dei data-base). Tutti ambiti per i quali istituti bancari più forti e strut- turati rappresentano interlocutori più aperti e disponibili e più capaci di fare evolvere il rapporto banca/servicer damera fornitura di servizi a vera partnership. · Una finestra sull’internazionalità: in questa fase il processo di concentrazione degli istituti di credito mostra ancora un ta- glio prevalentemente domestico, ma è alta- mente probabile che a breve si apra una fase di integrazioni cross-border quanto meno a livello europeo. Tale tendenza porterà a nuove e sempre più complesse tematiche legate alla gestione degli NPL, moltiplicando le opportunità di efficienza e scambio best practices. In tale contesto i servicer dotati di reti internazionali e di provata operatività in ambiti geografici diversi ma complementari godranno di un chiaro ed evidente vantaggio competitivo, a beneficio di sé stessi e dei propri clienti. In conclusione, si può dunque sostenere che dal punto di vista dei servicer la nuova fase di risiko bancario sia certamente destinata a ridisegnare la mappa dei committenti, ma anche a consolidare il posizionamento di chi può garantire scala, indipendenza e in- novazione: per il servicer industriale non è una minaccia, ma l’inizio di un nuovo ciclo strategico. Per il servicer industriale non è una minaccia, ma l’inizio di un nuovo ciclo strategico. B E | B AN K E R S 21