Far crescere e trattenere persone qualificate è tra le sfide più complesse per qualsiasi realtà strutturata. Quando una persona formata lascia un’organizzazione, esce un capitale che nessun bilancio registra. Eppure, in molte realtà, il modo in cui le persone vengono valutate e valorizzate resta ancorato a impressioni soggettive o a rigidi indicatori di performance che trasmettono falsa sicurezza in chi li adopera. Non è un caso che, secondo il report Betterworks State of Performance Enablement (2024), il 44% dei collaboratori giudichi un fallimento il proprio sistema di gestione della performance, contro il 12% dei dirigenti e responsabili delle risorse umane.
Il tema della gestione delle prestazioni lavorative, o performance management, è particolarmente rilevante nell’ambito del knowledge work, vale a dire il lavoro di concetto, che è alla base dell’economia dei servizi. Già nel 1999, in un contributo diventato un riferimento della disciplina manageriale, Peter Drucker osservava che la produttività del lavoratore della conoscenza non è principalmente una questione di quantità di output ma, almeno altrettanto, di qualità. Il valore generato da chi, ad esempio, redige complessi pareri legali non si valuta contando le pratiche come pezzi su una linea di produzione. Proprio nei settori in cui il valore prodotto è più difficilmente attribuibile che altrove, è importante costruire percorsi di crescita e retention solidi, per ridurre il turnover e produrre effetti concreti sull’intera organizzazione.
Strutturare la crescita delle persone è un investimento organizzativo
Le organizzazioni che decidono di dotarsi di un career framework, cioè di un sistema strutturato per valutare e accompagnare la crescita delle persone, devono però prestare attenzione a non cadere in due trappole molto comuni. La prima è adottare sistemi di performance management troppo pesanti, con meccanismi valutativi complessi e onerosi che, anche quando restano formalmente in vigore, non vengono concretamente applicati, perdendo così l’utilità per cui erano stati progettati. La seconda, più sottile, è descritta dalla legge di Goodhart: quando una misura di prestazione, pensata per orientare comportamenti verso obiettivi più ampi, diventa essa stessa l’obiettivo primario di chi vi è sottoposto, cessa di essere una buona misura. Contare le righe di codice, i ticket di assistenza chiusi o le pratiche archiviate spinge a massimizzare l’indicatore anziché il risultato finale, dando vita a quel goal displacement che la ricerca documenta da tempo e che può produrre effetti distorsivi a livello dell’intera organizzazione. Le misure non sono certamente inutili, restano preziose come indicatori diagnostici a supporto del giudizio; il problema sorge quando l’indicatore viene isolato dal proprio dominio e fatto passare per rappresentativo, offrendo un falso senso di precisione e oggettività.
Che principi adottare, dunque, per introdurre un sistema di valutazione snello ed efficace? Innanzitutto, è fondamentale rendere osservabile ciò che conta. Nel knowledge work, dove le metriche quantitative non catturano sempre il contributo dei singoli, la soluzione più efficace è ancorare il giudizio a comportamenti descrivibili, secondo la logica delle Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS). Si individuano le principali dimensioni rappresentative della performance complessiva e, invece di assegnare un punteggio numerico a ciascuna, si assegna una categoria descrittiva del comportamento osservato. Si tratta, dunque, di utilizzare una scala qualitativa ancorata ad aspettative esplicite e differenziate per livello di esperienza. Le valutazioni su scala numerica, per quanto sembrino precise, restano in buona parte soggettive. Un punteggio numerico nasconde, dietro apparente oggettività, un giudizio frutto di interpretazione che può cambiare sensibilmente a seconda del valutatore. Le categorie descrittive, invece, ancorate a comportamenti osservabili, lasciano meno spazio all’ambiguità e rendono più facile che valutatori diversi arrivino a un giudizio simile quando si trovano a valutare lo stesso professionista.
Nessuna di queste accortezze, tuttavia, produce effetti se il sistema in cui si inseriscono non viene realmente utilizzato. L’adozione conta più della completezza. Un modello articolato ma operativamente oneroso resta sulla carta, sostituito in maniera più o meno evidente dal giudizio informale che avrebbe dovuto superare; mentre un sistema più semplice ma realmente applicato è in grado di cambiare i comportamenti dei singoli e, conseguentemente, i risultati che l’organizzazione è in grado di raggiungere. Il principio guida con cui costruire un sistema di valutazione non è, dunque, la sua esaustività ma la sostenibilità nel lavoro quotidiano. È preferibile osservare un numero ridotto di dimensioni di valutazione con continuità piuttosto che un gran numero di indicatori una sola volta all’anno. Una valutazione concentrata in un unico appuntamento annuale o semestrale, infatti, non è sufficiente per orientare la crescita dei collaboratori. Occorre, dunque, che le persone che guidano i team si impegnino ad accompagnarli con feedback continui e indicazioni puntuali nell’operatività quotidiana e che possano contare su un sistema che consenta loro di farlo.
Alla sostenibilità di un sistema di performance management non contribuisce solamente il metodo con cui è costruito, ma anche gli strumenti che lo supportano. Uno strumento digitale dedicato rende facilmente consultabili i comportamenti attesi per ciascun ruolo e livello di esperienza, raccoglie le evidenze nel tempo e permette di confrontare le valutazioni di più osservatori sulla stessa persona, offrendo così un quadro più completo dei punti di forza e delle aree di crescita di ciascun lavoratore. In aggiunta, l’integrazione con l’intelligenza artificiale LLM (Large Language Model), in ruolo di supporto e non di sostituzione del giudizio umano, contribuisce ad alleggerire ulteriormente la raccolta delle evidenze e la sintesi dei feedback. Lo scopo di questi strumenti non è automatizzare le valutazioni, ma abbassare il costo di applicare il sistema con continuità ed efficacia. Secondo il già citato report Betterworks, i collaboratori che dispongono di uno strumento dedicato al performance management hanno chiaro il proprio percorso di crescita nell’89% dei casi, contro il 41% di chi si affida esclusivamente a un generico gestionale per risorse umane.
Tradurre questi elementi in un career framework coerente, dunque, significa intraprendere un percorso complesso al fine di arrivare a una soluzione snella. Significa individuare le dimensioni di performance che contano davvero per l’organizzazione, ancorare il giudizio ad aspettative esplicite e comportamenti osservabili anziché a punteggi e costruire un impianto abbastanza leggero da essere applicato con continuità, con il sostegno di strumenti digitali dedicati. Un approccio di questo tipo ripaga permettendo di programmare la crescita interna delle competenze critiche e riducendo il turnover insieme alle complessità che ne derivano. Strutturare la crescita delle persone è, dunque, un investimento organizzativo il cui costo più grande si manifesta soprattutto quando manca.
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