L’associazione di idee più spontaneamente associata ad un credito deteriorato è ancora molto spesso legata a un recupero immobiliare e liquidatorio, consensuale o giudiziale. In realtà, sebbene la componente di sottostante immobiliare nei crediti UTP sia senza dubbio di assoluta rilevanza, negli ultimi anni si sono sviluppate diverse best practices anche nella gestione del credito con sottostante corporate, ossia verso realtà aziendali dove la recovery per il creditore dipende in misura più preponderante dai flussi generati dal rilancio dell’attività di business, che non dalla dismissione degli asset non core.
Più frequentemente che nella casistica delle esposizioni vantate verso società di scopo o di costruzione immobiliare, il credito UTP corporate si compone di esposizioni revolving, quali linee di smobilizzo fatture, ricevute bancarie, aperture di credito o ancora plafond di factoring o per garanzie bancarie (c.d. impegni di firma).
La gestione di questi rapporti, che hanno un sottostante commerciale e pertanto vengono valutate nella reale prospettiva di autoliquidarsi in base ad esempio al rating creditizio del cliente la cui fattura viene presentata allo sconto, non può prescindere da una profonda conoscenza del settore di appartenenza del debitore e da un patrimonio informativo costruito nel lungo periodo dalle stesse banche originator.
Rispetto a una gestione in house, o con la partnership di un servicer, l’opzione di cessione di un credito corporate è tuttora meno frequente rispetto alla casistica con sottostante immobiliare, sia per la complessità di gestione dei rapporti a breve, sia per la difficoltà da parte di investitori finanziari a praticare prezzi attrattivi per l’intermediario finanziario, considerando molto spesso l’assenza di garanzie reali.
Per superare il precedente paradigma di gestione quasi esclusiva in house di questi crediti è cresciuto il ricorso a soluzioni innovative quali ad esempio:
- l’esternalizzazione della gestione, senza cessione del credito, attraverso partnership con servicer che prevedono una componente remunerativa a successo non tanto e solo sulle collection, ma anche, e soprattutto, sul ripristino in bonis del rapporto e ritorno dello stesso alla gestione esclusiva da parte dell’istituto bancario, anche attraverso le proprie funzioni di relazione ordinaria con la clientela (relationship management);
- la cessione in blocco in portafogli “misti”, ossia laddove il perimetro include anche crediti con sottostante maggiormente immobiliare, con il mantenimento delle linee rotative in capo all’originator che funge da fronting bank, ma cede in garanzia al veicolo cessionario questi crediti operando una co-gestione con il servicer della cartolarizzazione e riconoscendo al cessionario le commissioni di recupero laddove le stesse linee vengano nel tempo sostituite da terzi o chiuse con rientri a titolo definitivo;
- l’apporto a fondi a contribuzione, seppur anche questa opzione comporti una gestione condivisa in un percorso di piano di ristrutturazione della componente rotativa e degli impegni di firma che non possono essere trasferiti o sostituiti del tutto dalla nuova finanza messa a disposizione dagli stessi fondi chiusi;
- la cessione su base single name a investitori con focus settoriale, in grado di supportare il borrower con una gestione hands on del business in going concern e/o improntati a una filosofia d’investimento loan to own, anche in questi casi permane la criticità per il cedente di individuare forme di deleverage delle linee revolving e di firma, con negoziazioni molto intense in relazione alle capacità del nuovo sponsor di individuare forme di rifinanziamento.
Sotto un profilo gestionale il creditore, indipendentemente dalla propria identità di originator, servicer, fondo ad apporto o investitore, si impegna a valutare, e nel caso a sposare o rigettare, ipotesi di piano anche molto complesse, vuoi per lo scenario di incertezza macroeconomica, vuoi per la morfologia del tessuto imprenditoriale italiano basato su realtà piccole e medie che competono in nicchie anche molto specifiche e che possono richiedere molta profondità di analisi.
Non da ultimo occorre tenere in considerazione la dimensione temporale, un business industriale o di servizi può deteriorarsi anche molto rapidamente, rendendo dati actual e interim rapidamente obsoleti e non più rappresentativi della gravità della crisi.
In conclusione la sfida valutativa e gestionale appare quindi duplice e rappresentata:
- sia dal rafforzamento delle competenze interne, investendo nell’indirizzo settoriale per le professionalità impegnate su questa categoria di credito deteriorato, anche attraverso il ricorso alla tecnologia nella gestione dei dati e a provider di intelligence industriale e di credit bureau;
- sia dallo sviluppo di un network ed un ecosistema che permetta un buy di competenze specifiche per il singolo caso: dalla review del piano con un esperto di settore, a incarichi di independent business review che vadano ad approfondire non solo la top line, ma anche le dinamiche di attivo circolante e i nuovi investimenti in capex, arrivando anche al monitoraggio e supervisione del piano attraverso presidi di governance costituiti da Chief Restructuring Officer, Temporary Manager, Non Executive Director e Credit Agent.
