La domanda non manca, è l’offerta a essere ancora carente. Nel mondo sempre più articolato dei mercati private c’è un segmento, in crescita ma ancora di dimensioni modeste, specializzato nella gestione di delicate situazioni di passaggio delle imprese (special situations) o di grave crisi, dove è necessaria una profonda riconversione (turnaround) per evitare l’uscita di scena di un’azienda.
«È vero, abbiamo ancora poche cartucce e la domanda è enorme», spiega Anna Gervasoni, direttrice generale di AIFI, l’associazione del private equity, venture capital e private debt.
Le «cartucce» sono una decina di fondi, se si restringe il perimetro agli operatori privati effettivamente attivi nel turnaround corporate, quindi capaci di intervenire su imprese in tensione finanziaria attraverso equity, acquisto di crediti, nuova finanza o strumenti ibridi.
In un mondo in cui le banche, tradizionali provider del credito, hanno imparato a cogliere i primi segnali di crisi dei propri affidati e in cui la stessa regolamentazione, con la composizione negoziata introdotta dal Codice della crisi, ha fornito alle imprese strumenti da utilizzare prima che i problemi diventino irreversibili, ci sarà sempre più bisogno di fondi specializzati, capaci di intervenire con capitale, competenze e tempi coerenti con la complessità di queste situazioni.
Ne è interessata anche l’industria dei crediti distressed, cresciuta rapidamente negli ultimi anni grazie agli imponenti portafogli di crediti deteriorati ceduti dalle banche e oggi chiamata a spostare l’attenzione verso finanziamenti non ancora finiti in default. In questo cambio di scenario è destinata a incontrarsi con quel segmento dei private market maggiormente affine alla sua operatività.
Ma quali caratteristiche dovrebbero avere i fondi attivi in questo comparto per aiutare le imprese a superare le fasi più difficili? È preferibile appartengano a gruppi attivi in diversi segmenti del private capital oppure è meglio puntare su soggetti altamente specializzati? E ancora: in Italia possono nascere operatori dedicati alle PMI oppure il mercato è destinato a essere dominato dai grandi player internazionali?
Sono alcune delle domande poste a Gervasoni che, in questa intervista a Be Bankers, delinea le caratteristiche di uno scenario in piena evoluzione.
«Il mondo distressed è ampio e comprende sia operatori focalizzati su grandi portafogli di crediti deteriorati e attività di recupero, sia fondi di turnaround e special situations, che intervengono su situazioni corporate complesse, spesso legate a imprese in tensione finanziaria o a esposizioni UTP. Come AIFI ci occupiamo maggiormente della seconda categoria.»
«In Italia esistono già operatori qualificati, sia domestici sia internazionali, attivi nei diversi segmenti del private capital. Allo stesso tempo, il mercato resta ancora di dimensioni contenute rispetto al potenziale fabbisogno delle imprese italiane. Per questo servono sia più operatori sia operatori più grandi, in grado di disporre di capitali adeguati, team strutturati e capacità di seguire operazioni complesse nel tempo.»
«In questa prospettiva è fondamentale una maggiore attenzione da parte degli investitori istituzionali verso questo segmento. Un rafforzamento della raccolta permetterebbe ai fondi di turnaround e special situations di ampliare la propria capacità di intervento e di contribuire in modo più significativo al salvataggio, alla ristrutturazione e al rilancio di molte imprese italiane.»
«Il punto, quindi, non è scegliere tra grandi piattaforme e operatori specializzati, né tra soggetti italiani e internazionali. Serve un ecosistema più ampio e più capitalizzato, capace di combinare competenze verticali, capitale paziente e capacità di lettura industriale».
Ma i principali investitori istituzionali, fondi pensione e assicurazioni, sono praticamente assenti da questo mercato. Sono forse resi diffidenti dal rischio elevato che queste esposizioni comportano?
Per un salto di qualità ci vorrebbe una maggiore consapevolezza. Come dicevo, occorre costruire un ecosistema in cui trovino posto anche i maggiori investitori istituzionali. I rischi elevati, dopotutto, si possono ridurre con la diversificazione.
Che competenze devono possedere i fondi di special situations?
I fondi che operano su situazioni a maggiore complessità devono combinare competenze finanziarie, industriali e legali. In questi casi è importante saper valutare non solo il profilo di rischio-rendimento dell’operazione, ma anche la sostenibilità del percorso dell’impresa, la qualità del piano industriale e il contesto in cui l’azienda opera.
Conta molto anche la capacità di dialogare con i diversi stakeholder coinvolti: imprenditori, banche, advisor e altri creditori.
La competenza distintiva è la capacità di intervenire in contesti complessi con un approccio selettivo, evitando logiche standardizzate e valutando caso per caso la possibilità di preservare o ricostruire valore.
Il fund raising dovrebbe tener conto delle specifiche esigenze di questo segmento e verso quali categorie di investitori dovrebbe rivolgersi?
Il fund raising dovrebbe tenere conto della natura specifica di questo segmento, che richiede tempo, competenze dedicate e capitale coerente con operazioni spesso complesse.
Come AIFI, negli ultimi anni abbiamo cercato di valorizzare il ruolo dei fondi di turnaround e special situations, perché si tratta di un mercato ancora presidiato da pochi operatori, spesso di dimensioni contenute, ma con competenze molto solide.
È importante favorire una maggiore attenzione degli investitori istituzionali verso queste strategie, costruendo una raccolta coerente con le caratteristiche del mercato: orizzonte temporale adeguato, comprensione della complessità delle operazioni e riconoscimento del ruolo che questi fondi possono svolgere a supporto dell’economia reale.
I fondi high risk dovrebbero avere un rapporto strutturato con i service provider incaricati di riscuotere i crediti non onorati alla scadenza?
Dipende dalla strategia del fondo. Per i fondi che operano su situazioni corporate complesse, come turnaround e special situations, il tema non è soltanto recuperare un credito non pagato, ma capire se esistono ancora le condizioni per preservare o ricostruire valore.
In caso di mancato pagamento, il fondo valuta la natura della difficoltà e può intervenire con rinegoziazioni, sospensione dei pagamenti, ristrutturazioni o nuova finanza. Per farlo è importante poter contare su un ecosistema qualificato di advisor legali, finanziari e industriali.
Il mondo private ha rapporti di collaborazione o competizione con quello bancario?
Il mondo dei fondi di special situations collabora da sempre con il sistema bancario con l’obiettivo di recuperare posizioni deteriorate e riportare le imprese in bonis. Anzi, è spesso il sistema bancario a coinvolgere operatori specializzati nelle situazioni distressed per restituire operatività ad aziende in difficoltà finanziaria ma ancora in grado di generare valore.
Non va inoltre dimenticato che il mercato dei fondi di investimento alternativi è fortemente regolamentato e soggetto a una vigilanza approfondita da parte delle autorità competenti.
Quale può essere il contributo dello Stato?
Il contributo pubblico può avere un ruolo importante, ma dovrebbe essere costruito in modo coerente con le caratteristiche del mercato.
Il turnaround e le special situations richiedono tempi lunghi, competenze specialistiche e grande selettività: non si tratta di sostenere indistintamente imprese in difficoltà, ma di intervenire dove esistono reali prospettive di rilancio.
In Italia un tentativo in questa direzione è già stato fatto attraverso CDP con Patrimonio Rilancio e il Fondo Nazionale Ristrutturazioni Imprese.
Il sostegno pubblico dovrebbe concentrarsi sulle imprese con concrete prospettive di recupero, favorendo il rafforzamento dei fondi specializzati attraverso un dialogo costante con gli operatori.
Quale ruolo devono svolgere le imprese?
Che un’azienda incappi in una crisi non è necessariamente l’indizio di un cattivo imprenditore. A causarla possono essere fattori indipendenti dalla volontà dell’impresa. Ciò che conta è la capacità di percepire in anticipo i segnali di difficoltà e reagire rapidamente.
La legge mette a disposizione delle imprese strumenti adeguati, come la composizione negoziata della crisi, per favorire il rilancio dell’attività. Occorre però far conoscere meglio queste opportunità, anche ai professionisti che assistono le PMI.
Negli Stati Uniti ricorrere agli strumenti di riorganizzazione previsti dal Chapter 11 è una scelta gestionale e non un marchio di fallimento. Quando è necessario avviare una ristrutturazione, una partnership positiva tra imprese e fondi di turnaround può rappresentare la chiave del rilancio.
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