Non ci mancava che questa…
Proprio nel momento in cui l’industria del servicing è impegnata in una difficile transizione verso un mercato maturo, la nuova onda di concentrazione in atto nel settore bancario può apparire come un ulteriore e non gradito elemento di complicazione: meno clienti, meno mandati, meno business.
In realtà, un’analisi più approfondita e puntuale rivela che questo processo potrebbe rappresentare per i servicer stessi un’occasione da non perdere per rafforzare il proprio posizionamento in un mercato comunque ricco di opportunità, con interlocutori di sempre maggiore standing.
La storia recente dell’industry è nota: i servicer nascono per lo più da una costola delle banche, a testimonianza di un «legame di sangue» che tuttora rimane. Lo scoppio della crisi degli NPL coglie le banche impreparate: le unità interne di recupero crediti sono sì ricche di professionalità specifiche, ma lavorano su logiche prevalentemente di recupero giudiziale; il ricambio generazionale è molto limitato e la distanza gerarchica dai vertici aziendali è grande.
Gli istituti reagiscono alla crisi rafforzando queste unità specializzate, ottenendo anche buoni risultati. In alcuni casi vengono create divisioni ad hoc incentivate sulle performance; aumentano responsabilizzazione e accountability e viene migliorato il livello di professionalità su alcune aree specifiche, quali ad esempio la gestione delle posizioni secured di grande dimensione.
Il consolidamento bancario apre nuove opportunità per i servicer: dimensione, specializzazione e innovazione diventano decisive per rafforzare partnership e posizionamento competitivo.
Ma la reazione alla crisi non è ancora definitiva: le banche, anche sulla spinta dei regolatori, capiscono che la risposta strutturale richiede un livello ancora maggiore di focus e specializzazione. È in questa fase che, attraverso le operazioni di spin-off delle unità bancarie di recupero e le partnership con operatori specializzati locali e stranieri, nasce l’industria del recupero come la conosciamo oggi.
L’industry vive un momento di boom: gestione di stock massivi, esplosione delle operazioni di cessione di pacchetti di sofferenze, favorite anche dal varo delle GACS, e permanere di livelli di flusso di nuove sofferenze quantitativamente rilevanti. Gli effetti sul derisking di sistema sono ampiamente positivi, l’aiuto alla riduzione degli NPE nei bilanci bancari supera le aspettative e la collaborazione con le banche è stretta e proficua.
Ma il mercato evolve rapidamente: il superamento della crisi del credito deteriorato, la riduzione dei flussi e i progressi compiuti dalle banche fin dalla fase di concessione portano rapidamente il mercato del recupero a una fase di maturità.
Ricerca dell’efficienza e individuazione di nuove aree di operatività capaci di ampliare il revenue pool diventano i nuovi mantra per i servicer, impegnati in una non semplice evoluzione del modello di business, resa ancora più necessaria dal ruolo sempre più rilevante della tecnologia.
È in questo ecosistema stimolante, ma certamente non facile, che il nuovo round di consolidamento bancario irrompe quale nuovo e in parte imprevisto elemento di cambiamento del panorama competitivo.
Non solo, quindi, sforzi per mantenere le performance su portafogli più maturi, individuazione e marketing di nuovi servizi, gestione degli impatti della tecnologia sui processi e ricerca di nuove competenze da integrare; ma anche interlocuzioni con controparti più forti, alle prese con processi di integrazione complessi e portatrici di nuovi bisogni.
Un mondo difficile per i servicer, ma anche un forte incentivo ad accelerare il processo di rinnovamento. Vediamo dunque, in sintesi, quali appaiono oggi i presumibili maggiori impatti di tale sviluppo competitivo e quali siano le leve che i servicer dovrebbero attivare per posizionarsi al meglio nel nuovo contesto.
Meno clienti, più grandi e più forti
Un mercato a valle più oligopolistico può apparire, di primo acchito, un naturale peggioramento della posizione competitiva. È però altrettanto vero che committenti più strutturati, più universali e con esigenze di gestione su scala nazionale saranno in posizione di apprezzare sempre più servicer dotati di piattaforme industriali solide, capaci di assorbire volumi rilevanti in tempi rapidi e con track record documentabili.
La selezione naturale che il risiko innesca dal lato dei servicer può rappresentare un’opportunità per chi dispone già di dimensione, governance e compliance da grande player. Al contempo, ciò potrà rappresentare una nuova barriera all’ingresso per nuovi operatori, a protezione di chi già opera nel mercato con professionalità.
Certo, potrà aumentare la pressione in termini di fee e strutture commissionali, ma le nuove efficienze e i benefici della tecnologia dovrebbero consentire al mondo dei servicer di gestire la tematica. La partita si giocherà peraltro più sulla struttura che sul livello delle commissioni: schemi maggiormente legati alle performance effettive e mandati pluriennali a volumi predeterminati potranno allineare gli interessi delle parti.
Supporto nella gestione delle complessità
Le operazioni di integrazione presentano, come noto, evidenti problemi di complessità, che non risparmiano certo il segmento degli NPE.
Portafogli cartolarizzati, cambi di controllo degli originator e business plan da rivedere rendono difficile la fase di transizione. È inoltre prassi comune che, in occasione dei processi di concentrazione, venga accelerata l’attività di derisking, tipicamente tramite cessione di portafogli, cartolarizzazioni o fondi di apporto: operazioni che si traducono in nuovi mandati e nuove masse in gestione per gli operatori specializzati.
Il supporto di un servicer indipendente e specializzato rappresenta in questo contesto un asset di valore che il risiko rende più prezioso, non meno.
Nuovi approcci al recupero
La concentrazione dei player implica anche una concentrazione delle posizioni debitorie, con due principali implicazioni: una migliore capacità di intervenire sulle singole posizioni, con meno presenze al tavolo negoziale e più potere di intervento del singolo istituto; ma anche una crescente difficoltà della banca ad aumentare l’esposizione verso il cliente in difficoltà, per non incrementare eccessivamente la concentrazione di rischio.
Cambiano dunque le opzioni di intervento, orientandosi prevalentemente verso soluzioni più articolate e sofisticate, anche con il coinvolgimento di nuovi partner, ambito che costituisce il bread and butter dell’operatività dei servicer più evoluti.
Accelerazione verso le nuove frontiere
Come discusso in precedenza, i servicer stanno cercando di ampliare il campo d’azione sia in termini di asset class, risalendo verso UTP, Stage 2 e high risk, sia in termini di finanziarizzazione più sofisticata, attraverso connessioni con il mondo del private capital e una valorizzazione crescente dei database e della tecnologia.
Tutti ambiti per i quali istituti bancari più forti e strutturati rappresentano interlocutori più aperti, più disponibili e più capaci di far evolvere il rapporto banca-servicer da mera fornitura di servizi a vera partnership.
Una finestra sull’internazionalità
In questa fase il processo di concentrazione degli istituti di credito mostra ancora un taglio prevalentemente domestico, ma è altamente probabile che a breve si apra una fase di integrazioni cross-border, quantomeno a livello europeo.
Tale tendenza porterà a nuove e sempre più complesse tematiche legate alla gestione degli NPL, moltiplicando le opportunità di efficienza e di scambio di best practice.
In tale contesto, i servicer dotati di reti internazionali e di provata operatività in ambiti geografici diversi ma complementari godranno di un chiaro vantaggio competitivo, a beneficio di sé stessi e dei propri clienti.
In conclusione, si può sostenere che, dal punto di vista dei servicer, la nuova fase di risiko bancario sia certamente destinata a ridisegnare la mappa dei committenti, ma anche a consolidare il posizionamento di chi può garantire scala, indipendenza e innovazione. Per il servicer industriale non si tratta di una minaccia, bensì dell’inizio di un nuovo ciclo strategico.
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